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04 avr. 2021

Pourquoi tant d'organisations se débattent-elles avec la répartition des coûts ?

Dans les grandes organisations, environ 30 à 50 % des coûts totaux sont alloués (c'est-à-dire qu'ils ne sont pas pris en compte dans le calcul des coûts). déplacés vers un autre lieu ou centre de coûts à partir duquel ils ont été comptabilisés à l'origine). La plupart de ces coûts sont ceux des fonctions centrales (informatique, finances, ressources humaines, risques, etc.) et ils sont rarement attribués une seule fois, mais plutôt attribués et réattribués (en moyenne 4,2 fois) avant d'être finalement imputés à une unité d'entreprise. Le processus de répartition des coûts divise les organisations, les unités opérationnelles cherchant à protéger leur rentabilité en évitant les charges de l'entreprise.
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Tentatives d'amélioration


En moyenne, les organisations mondiales réexaminent leur modèle opérationnel de bout en bout tous les deux ou trois ans dans le but de procéder à des simplifications radicales et de résoudre les litiges en cours concernant l'équité de la répartition des coûts. Cependant, les projets d'amélioration de l'allocation se heurtent généralement à des obstacles, car des interdépendances complexes apparaissent et les nombreux groupes de parties prenantes ont chacun leurs propres exigences. Nous présentons ici une liste de cinq raisons pour lesquelles les environnements de répartition des coûts échouent, ainsi qu'un point de vue de Deloitte sur ce qui peut être fait pour éviter l'échec.

5 raisons de l'échec de la répartition des coûts

Les équipes chargées de la répartition des coûts déploient des efforts excessifs pour tenter d'identifier des méthodes qui semblent mieux refléter l'inducteur de coût, mais qui, en réalité, ne le font pas. Par exemple, la répartition des coûts d'une application informatique sur la base du volume mensuel d'utilisateurs n'est pas appropriée lorsque les coûts sous-jacents sont en grande partie fixes (par exemple, le personnel, les licences logicielles, le matériel).

Le point de vue de Deloitte
 

Les unités opérationnelles (qui reçoivent des allocations de coûts) ont tendance à préférer la cohérence dans l'imputation plutôt qu'une plus grande précision, qui peut entraîner un risque de volatilité. En outre, les organisations qui utilisent moins de méthodes d'imputation (moins de 10) consacrent moins de temps à la maintenance de leurs environnements d'imputation et à la résolution des litiges. La préparation de la répartition des coûts (extraction des données historiques, calcul des pourcentages avec la gouvernance correspondante) ne demande généralement que trois semaines d'efforts. Les méthodes d'allocation plus complexes entraînent une augmentation significative des efforts et des coûts.

Les grandes organisations définissent souvent un trop grand nombre de services pour découvrir que 80 % des coûts sont concentrés sur seulement 20 % des services. Le coût de la tenue des dossiers pour un si grand nombre de services devient rapidement non rentable (par exemple, les coûts de la tenue des catalogues de services, des rapports sur les niveaux de service pour le fournisseur et les destinataires, et de la gestion des litiges liés à la prestation de services).

Le point de vue de Deloitte


Nous observons des cas où les clients qui ont réussi à réduire de plus de 90 % les postes de leur catalogue de services ont pu supprimer des heures de gestion mensuelle des services et des efforts de planification annuelle.

Les coûts se situent généralement sur un continuum et ne peuvent être catégorisés comme entièrement fixes ou entièrement variables, étant donné que de multiples facteurs influencent les coûts (qui détient le budget des dépenses ? Quel est leur niveau hiérarchique ? Le coût est-il interne ou celui d'un tiers ?) Les attributions échouent lorsque les prestataires de services divisent artificiellement les frais en composantes fixes et variables par souci de simplicité, alors que les coûts sous-jacents ne se comportent pas de cette manière.

Le point de vue de Deloitte


Pour de nombreuses fonctions, 80 à 90 % des coûts sont susceptibles d'être fixés contractuellement dans un délai annuel (par ex. salaires du personnel, licences de logiciels, services de tiers). Il peut y avoir des pénalités importantes (clauses de rupture de contrat) ou de longs délais de mise en œuvre lorsque l'on tente de réduire les coûts. La meilleure façon de gérer la base de coûts d'une fonction de service est de mettre en place un partenariat commercial et une planification financière efficaces afin de comprendre la demande future.

Malgré les tentatives de normalisation de l'imputation des coûts, les méthodes tendent à autoriser trop d'exceptions (par exemple, des méthodes d'imputation alternatives, des écarts dans l'imputation). Souvent, ces exceptions sont tolérées parce que les unités opérationnelles font pression pour qu'elles soient nécessaires (par exemple, en faisant valoir qu'il devrait y avoir des méthodes d'imputation différentes pour les unités opérationnelles considérées comme non essentielles). L'absence de contrôle et de piste d'audit est souvent à l'origine de l'échec de ces arrangements.

Le point de vue de Deloitte


D'après notre expérience, il y a peu de circonstances où les exceptions sont nécessaires et les unités opérationnelles utilisent généralement les exceptions comme un moyen de "jouer" avec le système et d'essayer de fausser la répartition des coûts. Les exceptions rendent la répartition des coûts beaucoup moins transparente et un système bien conçu peut en éliminer complètement la nécessité.

Certaines organisations gèrent des processus d'allocation parallèles dans lesquels la performance de l'entreprise est mesurée (à des fins de gestion) séparément du rapport de l'entité statutaire/juridique. Cela génère généralement "deux versions de la vérité" avec une capacité limitée de réconciliation entre les deux environnements.

Le point de vue de Deloitte


Bien que les différents groupes de parties prenantes aient des besoins légèrement différents (par ex. Les entités juridiques peuvent exiger l'application d'une majoration si une redevance de service traverse des zones géographiques), il est préférable de gérer ce processus dans le cadre de la même routine d'attribution. Les points douloureux surviennent généralement lorsque les deux systèmes de reporting ne sont pas synchronisés.

Approche de la répartition des coûts


La répartition des coûts n'est pas une activité autonome et doit être appliquée dans le cadre plus large des prévisions, de la planification et de l'analyse financières. Lorsqu'il s'agit d'améliorer la répartition des coûts, il convient de tenir compte d'une série de facteurs. Il faut passer de l'état d'esprit "quelle est la meilleure méthode d'allocation" à une réflexion plus holistique "comment les fonctions de support peuvent-elles apporter la plus grande valeur ajoutée ? Lorsque le partenariat commercial fonctionne bien, les fonctions de soutien sont en mesure de comprendre et d'anticiper les besoins de l'entreprise, de s'assurer que les services qu'elles fournissent sont conformes aux objectifs de l'entreprise... et le "bruit" de la répartition des coûts s'estompe !

Comment nous aidons nos clients


Chez Deloitte, nous avons l'expérience de la conception et de la mise en œuvre d'environnements de répartition des coûts peu coûteux et peu complexes qui soutiennent tous les groupes de parties prenantes. Notre approche s'articule autour des points suivants :

  • Effectuer des diagnostics rapides de l'état actuel afin d'identifier les points problématiques et d'en déterminer les causes profondes.
  • Définir les objectifs, les priorités et les principes de l'allocation et veiller à ce qu'ils soient conformes à la stratégie de l'entreprise.
  • Mise en œuvre de nouveaux systèmes et modèles opérationnels (processus, gouvernance, rôles et responsabilités, etc.)
  • Modélisation financière de l'impact du changement et gestion de la communication avec les unités opérationnelles

Résultats
 

  • Un environnement cohérent de bout en bout qui aligne les fonctions de soutien sur les besoins de l'activité et de la stratégie de l'entreprise.
  • Amélioration considérable des processus de répartition des coûts - moins de litiges, moins de coûts et de ressources nécessaires pour les mettre en œuvre.
  • Libérer le temps de la direction pour qu'elle puisse se consacrer aux questions essentielles de l'entreprise en réduisant les litiges chronophages sur les méthodes d'allocation.

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