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PMO-Studie 2021: Next Level PMO
Maßanzug statt Einheitsgröße: Die Notwendigkeit situationsspezifischer und pragmatischer Ansätze für ein erfolgreiches Umsetzungsmanagement
Durch die steigende Anzahl von Transformations- und Restrukturierungsprojekten gewinnen mittlerweile etablierte Program Management Offices (PMOs) im Rahmen des Umsetzungsmanagements mehr und mehr an Bedeutung. Dennoch verzeichnen viele operative Umsetzungen nur mäßigen Erfolg – nicht eingehaltene Deadlines, Budgetüberschreitungen und viel Arbeit, ohne dass sich materiell etwas ändert, sind diesbezüglich keine Seltenheit. Die aktuelle Next Level PMO-Studie 2021 von Deloitte in Zusammenarbeit mit dem Institut für Grenzüberschreitende Restrukturierung an der Fachhochschule Kufstein bestätigt auf Basis einer Vielzahl von Expertenmeinungen, dass ein PMO gerade in Sondersituationen die betroffenen Unternehmen nur dann erfolgreich unterstützen kann, wenn es einem maßgeschneiderten Ansatz folgt.
Branchenspezifische Trends, übergreifende Veränderungen wie die zunehmende Digitalisierung, veränderte Kundenbedürfnisse, die gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen sowie die COVID-19-Pandemie zwingen Unternehmen, sich an ständig ändernde Rahmenbedingungen anzupassen und Geschäftsmodelle laufend zu überprüfen. Entsprechend initiieren Unternehmen aktuell eine Vielzahl von Transformations- bzw. Restrukturierungsprojekten.
Um die erarbeiteten Konzepte in die Umsetzung zu bringen, werden als zentrale Lenkungs- und Managementinstanz häufig sogenannte Program Management Offices (PMO) installiert. Diese sind jedoch häufig als „notwendiges Übel“ bzw. „Kontrolleur im Elfenbeinturm“ in Verruf, da sich trotz der umfassenden konzeptionellen Arbeit oftmals keine spürbaren Veränderungen einstellen bzw. die identifizierten Potenziale nicht oder nicht rechtzeitig realisiert werden.
Die Gründe hierfür sind je nach Projekt vielschichtig, allerdings stellt die effektive Ausgestaltung eines PMO auf Basis eines maßgeschneiderten Ansatzes unter gleichzeitiger Wahrung von Pragmatismus einen zentralen Erfolgsfaktor dar.
Die Next Level PMO-Studie kommt zu den folgenden zentralen Erkenntnissen:
1. Inhaltliche Mitwirkung - beitragen statt administrieren
Die inhaltliche Mitwirkung des PMO beim Maßnahmendesign ist in einer Krisenphase sowie in der Value Creation-Phase deutlich stärker ausgeprägt als im Normalbetrieb. In der Krisenphase sind hierfür fundierte Entscheidungsgrundlagen vor dem Hintergrund des signifikanten Zeit- und Liquiditätsdrucks die Treiber, während in der Value Creation-Phase ein inhaltsfokussierter Ansatz durch die Vielzahl an operativen Maßnahmen unabdingbar ist.
Die PMO-Studie im Finance Magazin
Projektmanagement - Die 5 häufigsten Fehler in der Krise
Zum ganzen Artikel2. Durchgriffsrechte - kein zahnloser Tiger
Während ein PMO in vielen Projekten lediglich eine berichtende oder informierende Rolle einnimmt, sollte das PMO in der Value-Creation-Phase als „Berater“ eine aktivere Rolle einnehmen. In der Krise sind unter Umständen aufgrund der benötigten Umsetzungsgeschwindigkeit sogar weitergehende Befugnisse notwendig. Von entscheidender Bedeutung für eine planmäßige Umsetzung der Maßnahmen sind in alle Phasen pragmatische und schnelle Entscheidungen des Managements.
3. Kommunikation - Aktivierung wichtiger Stakeholder
Die Kommunikation ist hinsichtlich Detailgrad und Zeitpunkt je nach Stakeholder-Gruppe individuell zu akzentuieren. Während im Normalbetrieb Projektinhalt und Gesamtstatus übergreifend genügen, steigt die Notwendigkeit dieser individuellen Ausgestaltung in der Krisen- und Value-Creation-Phase. Ziel ist hierbei immer, Betroffene zu Beteiligten zu machen und somit den Wandel durch alle Stakeholder aktiv vorantreiben zu lassen.
„One size fits all“-Lösungen für ein PMO sind in der Praxis bei Weitem nicht ausreichend.
Das belegt die Expertenumfrage, für die zwischen Januar und Februar 2021 im deutschen Raum Manager, Führungskräfte, Banker, Insolvenz-verwalter und Unternehmensberater befragt wurden.
4. Digitales Monitoring und Reporting - nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen
Ein manuelles Tracking kann im Normalbetrieb ausreichend sein. In der Value-Creation-Phase wird aufgrund der zeitlichen und finanziellen Ressourcen oft ein umfassenderes PMO-Tool ins Auge gefasst. Vollumfänglich digitale Lösungen sind auch während der Krise wünschenswert, sollten jedoch nur implementiert werden, wenn diese binnen kürzester Zeit einsatzbereit sind und erprobte Projekt- und Reporting-Strukturen bereithalten.
>>> Unter Berücksichtigung der vier Kernfaktoren wird sichergestellt, dass das PMO als starker Sparringspartner fungiert und ein Umsetzungsprojekt mit dem notwendigen Umfang zum Erfolg führt.
Der maßgeschneiderte Deloitte-Ansatz berücksichtigt die vier Kernfaktoren und richtet diese spezifisch an der jeweiligen Unternehmenssituation aus:
- Inhaltliche Mitwirkung durch Experten
- klar definierte Durchgriffsrechte des PMO
- eine je nach Stakeholder-Gruppe akzentuierte Kommunikation
- angemessener Ein-satz von digitalen Tools
Für Fragen steht Ihnen unser Expertenteam gern zur Seite.
Inhaltlicher Ansprechpartner
Dr. Sascha Haggenmüller
Senior Manager | Restructuring Services
shaggenmueller@deloitte.de | +49 89 29036 5202
Kooperationspartner und Mitautor
Prof. (FH) Dr. Markus Exler
Leiter Institut für Grenzüberschreitende Restrukturierung | Fachhochschule Kufstein
Markus.Exler@fh-kufstein.ac.at | +49 175 5855 837
Ihr Ansprechpartner
