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Kostensenkung in den Selling General & Administrative (SG&A) Bereichen
Wie Unternehmen in Sondersituationen ihre indirekten Kosten schnell und gezielt senken können
In Krisensituationen empfehlen wir eine strukturierte Herangehensweise an die Identifikation von SG&A-Kostenpotenzialen. Dabei liegt der Fokus zunächst auf dem „Unterlassen“, um Quick Wins zu realisieren und den akuten Cash Drain zu stoppen. Erst im zweiten Schritt werden Optimierungsmaßnahmen identifiziert.
Besondere Situationen bedürfen besonderer Methoden
Die Anzahl der Restrukturierungsfälle in Deutschland ist 2023 gestiegen und ein weiterer Anstieg wird für 2024 erwartet. Bemerkenswert ist außerdem, dass sich ein Großteil der Restrukturierungsfälle bereits in einer Ergebnis- oder Liquiditätskrise befindet. In solchen Situationen gilt es, schnell und entschieden zu handeln. Neuausrichtungen des Operating Models u. ä. sind komplex und zeitaufwendig und in diesen kritischen Restrukturierungssituationen zunächst nicht der richtige Ansatz.
Kostensenkungen im SG&A-Bereich sind weiterhin ein geeignetes Instrument zur Krisenprävention. Eine frühzeitige Optimierung der Kostenposition stärkt die Widerstandskraft in wirtschaftlich anspruchsvollen Phasen. Der aktuelle Deloitte CFO Survey zeigt, dass Finanzvorstände und CEOs dies bereits erkannt haben. Sie nannten Kostensenkungen als die Geschäftsstrategie mit der höchsten Priorität.
Unser Ansatz zur SG&A-Kostenoptimierung ist auf solche Situationen zugeschnitten und setzt auf Geschwindigkeit vor Perfektion: Wichtige Effekte können schneller durch Unterlassen erzielt werden als durch das Optimieren von Strukturen, Prozessen sowie Richtlinien und Regeln.
Zunächst sollten Maßnahmen wie das Unterbinden nicht betriebsnotwendiger Ausgaben sowie die Straffung von Budgets durch die Verschärfung von Richtlinien und Regeln im Fokus stehen. Darüber hinaus kommen die Eliminierung redundanter Funktionen und Prozesse sowie die Vereinheitlichung der Organisationsstruktur und der Hauptprozesse in Betracht.
Die Konsolidierung von Funktionseinheiten beispielsweise in Shared-Services-Centern, Make-or-Buy-Entscheidungen oder die weitere Automatisierung bzw. Digitalisierung von Geschäftsprozessen sind wesentliche Maßnahmen, die aber zeitlich nachgelagert erfolgen sollten.
Überlegungen hinsichtlich einer Optimierung von Produkten, Preisen und Konditionen oder gar der Verkauf von Dienstleistungen an Dritte können erst nach einer grundsätzlichen Stabilisierung des Unternehmens angestrengt werden.
Richtlinien und Regeln, Organisation, Prozesse: Jede Dimension birgt relevantes und kurzfristiges Potenzial
Richtlinien und Regeln
Die Verschärfung von Richtlinien und Regeln hat einen direkten Einfluss auf die Reduktion des sonstigen betrieblichen Aufwands. Die Erfahrung zeigt, dass viele der hier liegenden Potenziale aufgrund ihrer scheinbaren Selbstverständlichkeit nicht erkannt und damit auch nicht gehoben werden. Daher geht es vor allem darum, Transparenz über die Höhe der einzelnen Kostenblöcke zu schaffen und die Einhaltung der verschärften Richtlinien und Regeln sicherzustellen. Unter Berücksichtigung von Umsetzungseffekt und -geschwindigkeit sollte in diesem Zusammenhang der unmittelbare Fokus auf dem Verzicht von Dienstreisen, der Abschaffung von Firmenwagen sowie der Kündigung der Lizenzen liegen. Darüber hinaus sind aber auch die Kündigung nicht zwingend notwendiger Versicherungen, die Anpassung bestehender Service Level Agreements (SLAs) für eingekaufte Dienstleistungen sowie der Verzicht auf die Teilnahme an Messen und Konferenzen entscheidende Hebel.
Organsiation
Historisch gewachsenen Anomalien und Inkonsistenzen in der Organisationsstruktur sollte durch die funktionale und regionale Zusammenführung von Mitarbeitenden sowie durch den Abbau redundanter bzw. paralleler Organisations- und Hierarchielevel begegnet werden. Zudem stellen die Erhöhung der Kontrollspanne und damit die Reduzierung von Managern ohne Team bzw. von Mikroteams eine wirksame Maßnahme dar.
Hauptprozesse
Weitere Maßnahmen bestehen in der Eliminierung nicht-wertschöpfender bzw. redundanter Prozesse sowie deren Vereinheitlichung. Nicht wertschöpfend ist beispielsweise die in der Praxis häufig zu beobachtende Erstellung von internen Reports, die zwar mit hohem Aufwand produziert, aber zur Steuerung des Unternehmens kaum genutzt werden.
In Sonder- oder Krisensituationen erfordert die SG&A Kostensenkung einen fokussierten, schnellen Ansatz, der auf Reduktion von Ausgaben, Organisationskonsolidierung und Prozessoptimierung setzt. Zur Unterstützung dieser Vorgehensweise empfehlen wir eine datengetriebene Transparenz und den Einsatz relevanter digitaler Tools.
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